Prompt Midjourney An empty area with a sign that says “L E A R N” in the style of marko manev, richard billingham, ethereal portraiture, tonalist color scheme, james paick, pensive stillness –ar 1:1 - Image #2
El aprendizaje y la adaptación continua son habilidades fundamentales en la evolución de una organización que pretende sobrevivir en un entorno competitivo. Pero, ¿cómo se adaptan las organizaciones? ¿qué significa realmente “aprender” en un entorno empresarial? ¿Cómo podemos diseñar un bucle de retroalimentación que nos permita controlar que aprendemos?
Inspirado en las ideas del teórico de sistemas Rusell Ackoff, este artículo explorará cómo puedes implementar un mecanismo de control que facilite la tarea de aprender y acompañar a la organización a subir al siguiente “nivel de rendimento”.
El aprendizaje individual consiste en la adquisición de información, conocimiento o entendimiento del objeto o sistema que estamos estudiando. Aprender es la capacidad para recoger y usar esa información sin embargo, esta definición no es directamente aplicable cuando nos centramos en el aprendizaje colectivo. El aprendizaje organizacional ocurre cuando información, conocimientos o perspectivas, consideradas valiosas por un individuo, son aplicadas por otras personas de la organización sin necesidad de la presencia directa del primero.
iPara ilustrar esto, imaginemos una empresa que adopta capacidades de análisis de datos e inteligencia artificial para la toma de decisiones. El aprendizaje no solo ocurre cuando un empleado comprende cómo usar la tecnología, sino también cuando esta comprensión se institucionaliza en forma de procedimientos que especifican qué información recoger, cómo integrarla en la toma de decisiones y cómo revisar posteriormente el proceso para aplicar mejoras en diversas situaciones. Este enfoque ampliado del aprendizaje organizacional nos permite entender que el aprendizaje no es simplemente una actividad individual, sino un proceso intrínsecamente ligado a la cultura, estructuras y prácticas de la organización. De esta manera, se facilita la adaptación y la mejora continua a nivel colectivo.
De forma diaria usamos indistintamente conocimiento o información para representar lo que sabemos sin embargo, nuestra definición contiene una jerarquía de valor de la información que se va componiendo desde la unidad más pequeña hacia arriba ampliando las preguntas a las que podemos dar respuesta.
Una empresa del sector manufacturero implementó un sistema de incentivos en su departamento de compras enfocado en la reducción de costes. Este enfoque llevó al equipo a seleccionar proveedores que, aunque más económicos, ofrecían materiales de calidad inferior. Esta decisión tuvo repercusiones significativas: afectó la calidad de las piezas fabricadas, lo que, a su vez, impactó negativamente en las ventas y en la satisfacción del cliente. Es crucial subrayar el “tiempo de retraso” que existe entre la toma de la decisión y la manifestación de sus efectos. En este caso, la disminución de las ventas condujo a menores ingresos, lo que paradójicamente instó al departamento de compras a continuar en su empeño por reducir costes, cerrando así un círculo vicioso.
Al llegar al nivel de “Entendimiento”, es fundamental tener cautela. No todas las relaciones que observamos son necesariamente causales. Crear una relación causal fuerte como la que acabamos de ver no siempre es sencillo, dado que hay multitud de variables que interactúan y dificultan encontrar la verdadera razón detrás de fenómenos observados, como por ejemplo, la caída en las ventas. Para poder determinar una relación causal se deben cumplir las siguientes condiciones:
Una relación causal se distingue de una correlación, donde dos eventos pueden ocurrir simultáneamente y moverse en la misma dirección sin que uno necesariamente cause cambios en el otro. Tomemos un ejemplo sencillo: si encendemos un fósforo y se produce fuego, podemos decir que hay una relación causal entre encender el fósforo y la aparición del fuego. Aquí, el acto de encender el fósforo es la causa, y el fuego es el efecto posterior. Sin embargo es facil caer en el error de confundir correlación con causalidad; imaginemos que una empresa observa un aumento en sus ventas durante diciembre, justo después de haber lanzado una campaña de publicitaria en noviembre. Puede ser tentador atribuir el aumento en ventas a la campaña publicitaria cuando en realidad el aumento podría deberse a la temporada navideña.
Aunque herramientas como experimentos controlados y análisis de regresión pueden ayudar a distinguir entre correlación y causalidad, es fundamental ser cautelosos. Hay muchos factores, como las condiciones económicas globales, la psicología del consumidor o eventos fortuitos, que pueden llevar a inferencias erróneas.
En este contexto, para que una organización aprenda y se adapte de manera efectiva, necesita implementar mecanismos de control que le permitan discernir con precisión entre relaciones causales y correlativas.
## ¿Qué es la adaptación?
La adaptación es la capacidad para cambiar nuestras acciones y comportamientos o nuestro entorno de forma que siguamos haciendo lo correcto de forma eficiente cuando cambian las condiciones interas o externas. Cambios significativos en la estructura de la plantilla de la organización, lanzamientos de nuevos servicios de competidores, cambios en las preferencias de los clientes o la creatividad infinita de los burocratas para crear regulaciones son fuentes continuas de adaptación a las que debemos de enfrentarnos. Desde una perspectiva de aprendizaje, esta adaptación puede requerir tanto el aprendizaje de nuevos enfoques como el desaprendizaje de métodos previamente efectivos que ya no se adecuan a la situación actual.
En este contexto, el aprendizaje organizacional no solo debe gestionar estos procesos de aprendizaje y desaprendizaje, sino también considerar la dimensión psicológica. A menudo, las personas se ven forzadas a atravesar una transición, dejando atrás prácticas por las cuales han sido previamente recompensadas para adoptar nuevas estrategias en muchos casos aún desconocidas. Esta transición frecuentemente provoca ansiedad, ya que nos enfrenta a la incertidumbre de si contamos con la voluntad y habilidades necesarias para el cambio. Asimismo, existe la inquietud de si estas nuevas formas de actuar serán coherentes con nuestros objetivos y propósitos personales.
El primer elemento, destacado como soporte a la toma de decisiones , asume la responsabilidad de generar, almacenar y posteriormente recuperar datos, información, conocimiento y entendimiento relacionados con el comportamiento de la organización y su entorno. Esta información es canalizada hacia la segunda función encargada de la toma de decisiones. En este escenario, se lleva a cabo la filtración y el procesamiento de la información y se establecen planes de acción. Todo esto queda documentado en un ‘Registro de Toma de Decisiones’, donde se incluyen tanto las expectativas en cuanto a los resultados deseados como las premisas e información disponible. (Para más detalles, ver la sección sobre el contenido de un registro de toma de decisiones).
El tercer componente clave es el comparador . Su función es cotejar la información previamente almacenada en el registro de toma de decisiones con los datos recopilados a través de la monitorización del sistema o del entorno. Si se detectan diferencias significativas entre las expectativas y la realidad, se activa la función de diagnóstico y prescripción . Aquí, el objetivo es identificar las causas subyacentes de tales desviaciones y prescribir acciones correctivas.
Un registro de toma de decisiones tipo puede contiener la siguiente información:
