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Systems Thinking Approach To Introduce Kanban
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Systems Thinking Approach To Introduce Kanban.

STATIK es un proceso basado en el pensamiento de sistemas que nos ayuda a entender cómo funciona una organización, implantar el método Kanban y nos guía en el proceso de encontrar mejoras a nuestros proceso de creación de valor.

STATIK es sistémico. Si quisieramos estudiar la visión de humanos y animales, no llegaríamos a entender el funcionamiento completo sólo estudiando las distintas partes que lo componen, ojos, cerebro de forma aislada. La visión nace de la interacción de distintos. En las organizaciones sucede algo similar. En Kanban entendemos la organización como una red de servicios interdependientes por lo nuestro propósito es entender y regular la interacción entre los distintos órganos que proporcionan un servicio al cliente. Desde la perspectiva sistémica queremos optimizar la creación de valor completa, desde que el cliente realiza la peticion hasta que se entrega el producto.

Paso 0. Identifica los Servicios

Kanban entiende la organización como una red de servicios interdependientes en el que el valor se transforma y transfiere de un servicio a otro hasta la entrega final al cliente. La organización ofrece así un conjunto de servicios externos a los clientes como internos a la organización y que pueden ser mejorados a través de cambios.

Paso 1. Identifica si tu servicio es Fitness for Purpose

  • ¿Qué valoran tus clientes?
  • ¿Qué características os dfierencian de los demás?
  • ¿Por qué os eligen vuestros clientes?

Diferenciadores como el lead time y su predictabilidad, la calidad del producto entregado, requerimientos regulatorios o normativos y el precio son indicadores que ayudan a determinan por las algunas organizaciones son exitosas. En el libro de Fitness for Purpose, David J. Anderson categoriza en 4 áreas los indicadores y métricas a las que las orgnaizaciones pueden prestar atención para saber que está mejorando y proporcionando un buen servicio a sus clientes.

  • Fitness Criteria
  • Healthy Metrics.
  • Improvement Metrics.
  • Vanity Metrics.
En este paso se identifican algunos KPIS y métricas que tienen que ayudarnos a reducir los riesgos y a adaptarnos rápidamente a los cambios en las preferencias de los clientes.

Paso 2. Fuentes de Insatisfacción

  • ¿Cómo de satisfechas están las expectativas de los clientes de nuestro servicio?
  • ¿Qué problemas tienen?
  • ¿Que fuentes de variabilidad internas o externas afectan a las personas que proporcionan el servicio?
Uno de los pilares del método Kanban se basa en el cambio evolutivo y nos cuestionamos de forma frecuente desde varias perspectivas el servicio.
  • Preguntamos a las personas externas al servicio por sus fuentes de insatisfacción con respecto a a la calidad del servicio entregado.
  • Preguntamos internamente por las dificultades o problemas que impiden entregar de acuerdo a las expectativas de los clientes.

Paso 3. Analisis de la naturaleza de la demanda

Para poder entender un servicio es necesario observar la red en su conujunto. Buscamos hacer explícito cómo y cuántos de los servicios de la red solicitan trabajo a nuestro servicio. Este paso se le considera (understanding) ya que no estudiamos cómo realiza su trabajo internamente sino que hacemos explícita la interacción con los elementos de la red.

Estudiamos entonces la demanda, pero no sólo si el servicio está ajustado a las necesidades y expectativas de los clientes sino también qué tipo de demanda, si su naturaleza es predecible o no, la frecuencia y tamaño, expectativas, etc. Es común encontrar servicios de explotación que reciben demanda de un tipo de trabajo "soporte" que reciben trabajo frecuentemente pero no predecible.

En Kanban se tiene como objetivo mejorar la entrega de valor y es necesario hacer visible desequilibrios entre la capacidad disponible del servicio y las expectativas de la demanda por lo que es necesario ayudar a la red a gestionar a través de feedback loops (replenishment). Se lleva a cabo un análisis de las partes que lo componen (analysis del workflow, políticas de asignación de recursos, etc) y además un entendimiento externo (understanding) de cómo la red de servicios interactual y que se estudia lo que requieren los clientes de la red.

Paso 4. Análisis de la capacidad

El análisis de la capacidad requiere el estudio de los datos históricos de cómo se ha realizado la entrega del servicio. Este es un factor que requiere de tiempo por lo que en organizaciones que se encuentran en niveles iniciales de madurez se lleva a cabo en fases posteriores.

  • ¿Cómo de buenos somos proporcionando el servicio?
  • ¿Sómos consistentes?
  • ¿Confiables?
  • ¿Funcionan nuestras mejoras?
  • ¿Cómo evoluciona nuestra tendencia en el tiempo?
Estas preguntas nos dan pistas sobre la calidad de nuestros procesos de mejora contínua.

Paso 5. Modelado del Workflow

Se describe la secuencia de actividades principales que modelan la creación de valor. ¿Que actividades nos aportan el mayor conocimiento?

En un proceso de desarrollo software, por ejemplo se analiza una necesidad de negocio, y se describen tanto diseños como test para determinar el comportamiento esperado del sistema. Después se codifica y se realizan las pruebas para asegurar el comportamiento adecuado y la calidad del producto.

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Modelado de un workflow

Paso 6. Definición de clases de servicio.

Las compañías aéreas ofrecen el mismo servicio, volar del punto A al punto Ba 2 pasajeros pero su experiencia puede ser totalmente distinta a pesar de salir y llegar a la misma hora. Las comodidades y servicios que le proporcionamos al viajero de un tipo de billete y otro pueden ser radicalmente distintas. Una clase de servicio describe las políticas de cómo algo o alguien será tratado cuando entre en el sistema.

Una clase de servicio es una categorización generalmente relacionada con las expectativas, la rapidez de tiempo de respuesta. El objetivo fundamental de este paso es alinear las expectativas de los clientes y las capacidades del sistema.

Paso 7. Diseño del sistema Kanban.

En este penúltimo paso, terminamos de poner en marcha el sistema Kanban. Se acuerdan y diseñan los tipos de ticket, se establecen las políticas de pull entre las actividades del flujo de trabajo, se determinan los puntos de entrada y salida del servicio y se hacen cambios a los feedback loops existentes.

Paso 8. Socialización.

El método STATIK proporciona un contexto donde poder alinear las expectativas de los clientes con la capacidad del servicio. Se establecen puntos de comunicación (feedback loops) entre los clientes y el servicio para por ejemplo, deterinar de todo el trabajo a realizar que es lo próximo que el servicio va a llevar a cabo.

Para llevar a cabo con éxito una sesión de STATIK es necesario involucrar a los clientes o representantes de los clientes que tengan capacidad de decidir el orden de la demanda además de evaluar la calidad del trabajo recibido por parte del servicio.

3 ideas

  • STATIK descubre y alinea las expectativas de los clientes y la capacidad del servicio. A través de posteriores feedbabck loops se evaluan cómo evolucionan a lo largo del tiempo tanto capacidad como demanda.
  • STATIK describe las reglas del juego. El resultado de una sesión de STATIK es en la mayoría de las ocasiones un Kanban board con políticas, limites de trabajo y feedback loops ya comprometidos.
  • STATIK funciona de fuera a dentro. Para poder entender un sistmea primero profundizamos en la interacción del sistema como otras partes de la organización (foco en el cliente) y a partir del paso 4 realiza el análisis de su funcionamiento interno.

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