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El Portfolio de Innovación
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El Portfolio de Innovación

Falsa sensación de control, complacencia, o el abandono de segmentos de mercado no relevantes son focos de fuentes de disrupción en la organización.

El portfolio de innovación ayuda a alinear a la organización en la estrategia de inversión de la innovación y proporciona un marco y lenguaje común para facilitar la toma de decisiones.

Portfolio de Innovación

Así lo describe el segundo principio de la disrupción de Clyton Christensen en The Innovator's dilema

small (emerging) markets don't solve the growth needs of large companies.

El portfolio de Innovación es una herramienta que nos permite cuestionar y monitorizar la estrategia de inversión en innovación de la compañía.

A través de estas lentes se puede equilibrar la inversión en proyectos en ejecución y aquellos cuyo modelo de negocio no está completamente desarrollado.

Innovation Ambition Matrix

Este método desarrollado a partir de la matriz de Ansoff está basada en 2 dimensiones; productos (nuevos productos con respecto a productos existentes) y mercados (nuevos mercados con respecto a mercados existentes).

  • Core: el foco de estos servicios o mercados es hacer cambios incrementales a productos o servicios existentes.
  • Adjacent: el foco es la puesta en marcha de estos servicios o productos en otros mercados o el desarrollo de nuevos productos para los mercados ya existentes.
  • Transformational: se centra en la creación de nuevos productos para nuevos mercados.
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Matriz de Innovación
3 Horizontes de McKinsey

Otra herramienta similar ampliamente utilizada son los 3 horizontes de McKinsey que viene desarrollada en el libro The Alchemy of Growth

  • Horizon One (H1) representa el negocio actual que actualmente están proporcionando beneficio. Se basa en la optimización de los modelos actuales para maximizar el beneficio.
  • Horizon Two (H2) se focaliza en productos en nuevos mercados o modelos de negocio ya validados que pretenden ser escalados. Generarán potencialmente beneficios futuros.
  • Horizon Three (H3) son ideas futuras basadas en apuestas de mercado futuras, nuevas tecnologías o tendencias de usuarios futuras.

El objetivo de este porfolio es ayudar a la organización a crear un marco de toma de decisiones estratégica para el desarrollo de productos, servicios y modelos de negocio de forma balanceada.

Aunque depende del contexto, una primera aproximación equilibrada al portfolio de innovación es 70% 20% 10% para los mercados existentes, adyacentes y nuevos respectivamente.

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Matriz de Innovación

Un portfolio no se considera equilibrado sino cubre al menos los 3 horizontes de innovación descritos por McKinsey.

Definiciones para la Innovación

Innovación disruptiva fue un concepto acuñado por Clayton Christensen para distinguir cuando una compañía era sustituida por otra empresa de menor tamaño.

Low-end foothold describe una situación en la que un nuevo competidor entra con un producto más ajustado a las necesidades de un mercado a menudo descartado o pasado por alto por empresas ya posicionadas en el sector.

New-market foothold representa una situación en la que un competidor comienza emergiendo en un nuevo sector que es por el momento demasiado pequeño o importante para los grandes actores.

Sustaining innovation se basa en la mejora continua de los productos y servicios actuales para los segmentos de mercado ya existentes para las empresas ya establecidas en el mercado.

La disrupción se trata más de un proceso que de un suceso repentino. Puede suceder de forma más rápida o llevar varios años así que ayudar a la organización a entender cómo se producen estas disrupciones puede ayudar a gestionar de forma efectiva los riesgos de innovación a través de los 3 horizontes.

Gestión de portfolio

La gestión del portfolio requiere de un feedback loop periodico dónde se evalúan las inversiones y los resultados de los diferentes horizontes de innovación. La periodicidad depende mucho del contexto de la organización y de la rapidez de la organización para realizar experimentos y aprender de ellos.

Una mayor frecuencia permite una mayor adaptación y las inversiones pueden realizarse de forma incremental pero acarrea mayor coste de transacción con la preparación de la información necesaria y de coordinación.

Aquí se presentan algunas de las pregutnas que son respondidas:

  • ¿Cuál es el plan de inversión necesario para llevar a cabo la tesis de innovación?
  • ¿Qué porcentajes debemos de llevar a cabo?
  • ¿Cuántos productos hay en nuestro portfolio de cada tipo?
  • ¿Cuántos están alineados con la visión de la tesis de innovación?
  • ¿Cuál es la inversión en este momento?
  • ¿Dónde hay divergencias entre lo planeado y la inversión actual?
  • ¿Cómo de grande es la diferencia?
  • ¿Sucede esto entre todas las partes de la organización?
  • ¿Hay algún horizonte de innovación desatendido?
  • ¿En qué areas de la tésis de innovación vamos a realizar las inversiones?
  • Si la brecha entre la propuesta el objetivo y la situación actual es demasiado grande, ¿Que pasos increméntales vamos a llevar a cabo para reducirlo?
  • ¿Qué productos o servicios estamos dispuestos a dejar morir en términos de innovación?
  • ¿De qué forma los objetivos de la compañía y los incentivos están alineados con la consecución del portfolio?

Conclusión

  • El portolio de inversión nos permite cuestionar y alienar nuestras decisiones de inversión en Innovación.
  • Son necesiarios feedback loops que nos permiten inspeccionar y adaptar la estrategia y la tésis de inversión.
  • La cadencia de estos feedback loops es clave. Al principio de forma más frecuente para romper la dinámica y tomar decisiones de forma más temprana y posteriormente incrementar el tiempo entre ellas.
  • Los objetivos e incentivos deberían de estar alineados con la tésis de innovación y con el balanceo del portfolio de innovación.
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