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Medida, Métrica, Indicadores, KPIs y la eficiencia de Flujo
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Medida, Métrica, Indicadores, KPIs y la eficiencia de Flujo

Medida, Métrica, Indicador y KPI

Las medidas son observaciones numéricas, atómicas y sin procesar de un sistema. Son números que representan aquello que queremos observar de un sistema. Las medidas se componen de un valor y de una unidad de medida. La primera proporciona una magnitud mientras que la segunda representa el significado de lo que se quiere observar.

Los indicadores hacen uso de distintas métricas que se combinan y calculan con el fin de encontrar tendencias y tomar decisiones operativas y estratégicas. También se le denominan generalmente KPI (Key Performance Indicators) aunque en mi trabajo como consultor de negocio, refuerzo la separación de ambos términos.

KPIs son sólo a aquellos indicadores que pueden afectan directamente a las decisiones de porqué nuestros clientes nos eligen.

¿Qué es la eficiencia de flujo?

La eficiencia de flujo es un indicador que compara 2 medidas:

  • TT: Tiempo de trabajo está siendo atendido (touch time)
  • WT: Tiempo que el trabajo está esperando (waiting time)
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Trabajo a través de un workflow

Una petición de un cliente o necesidad desde que comienza requiere de una serie de actividades distintas que llevan a cabo distintos equipos, los cuales realizan através de actividades que aportan valor.

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Edificiencia de flujo desde la idea hasta la entrega

Así, la eficiencia de flujo se calcula dividiendo el touch time y el tiempo de servicio multiplicado por 100.

El tiempo de servicio es la suma del touch time y el tiempo que el trabajo ha tenido que esperar.

El trabajo en progreso no siempre está realmente en progreso ya que existen dependencias, cambios de prioridad, heterogeneidad en los trabajos y otras muchas formas de variabilidad por las que surgirán las esperas.

Medir la eficiencia de flujo de un trabajo puede ser útil pero es mucho más el comprobar la eficiencia del flujo durante un período de tiempo ya que el tiempo es uno de los principales factores de variabilidad e incertidumbre que existen.

La eficiencia de flujo no es un número, sino una distribución

Demanda no continua, estacional o impredecible implica grandes desequilibrios ya que ciertas partes de la organización tienen más trabajo que otras; una naturaleza del trabajo del conocimiento no repetible; la indefinición de las necesidades por parte de los clientes; la necesidad de diferentes habilidades técnicas en la resolución de los problemas complejos y la interdependencia tecnológica sólo describen parte de la complejidad del entorno en el que se mueven las organizaciones hoy en día que realizan trabajo del conocimiento.

Debido a toda esta complejidad y variabilidad, un sólo indicador de eficiencia de flujo para una funcionalidad, producto, proyecto hace que sea de "escasa" utilidad.

Es necesario observar la tendencia de la eficiencia de flujo a lo largo del tiempo pero también su distribución acumulada para proporcionar mayor entendimiento de los procesos que se utilizan para llevar a cabo el trabajo.

¿Cómo mejorar la eficiencia de flujo

La respuesta a esta pregunta es muy amplia y depende del contexto ya que podemos trabajar tanto en el numerador, buscando realizar el trabajo de forma más efectiva, como en el denominador analizando y tratando de reducir el tiempo de espera que sufre el trabajo a lo largo del flujo de trabajo.

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Trabajo a través de un workflow

Muchas grandes organizaciones tienen eficiencias de flujo inferiores al 10% de media lo que implica que un 90% del tiempo el trabajo está esperando por lo que el denominador ofrece un mayor punto de palanca en el sistema de acuerdo a datos recogidos por Daniel Vacanti en Agile Metrics for Predictability.

Si trabajamos en el númerador estamos buscando cómo reducir la cantidad de tiempo que estamos tocando el trabajo. En el ejemplo de un hospital, el touch time es el tiempo que el doctor está en contacto con el paciente con el fin de proporcionarle un diagnóstico.

Por el contrario, si trabajamos en el denominador, nuestro foco está puesto en desbloquear trabajo que no puede avanzar por problemas tanto internos como externos, por las esperas ocasionadas por no disponbilidad de recursos o los cambios de contexto e interrupciones.

Pequeños cambios como limitar el trabajo en proceso, reducir el tamaño del lote o comenzar un nuevo trabajo sólo cuando existe disponibilidad real para llevarlo a cabo impactan de forma muy relevante en la eficiencia de flujo.

Retos para la observación de la eficiencia de flujo

El indicador puede no ser realmente accionable.

En un flujo de trabajo, existe un conjunto de actividades bajo un área de control directamente accionable por el equipo u organización mientras que pueden existir dependencias a otros equipos externos.

A pesar del valor de calcular la eficiencia de flujo a nivel global, es un indicador poco accionable sino podemos observar con precisión dónde se encuentran los puntos negros.

Falta de precisión

En organizaciones con una gran cantidad de trabajo simultáneo, este indicador proporcionará una falsa sensación de eficiencia. En el trabajo del conocimiento, sólo realizamos una actividad al mismo tiempo por lo que tener varios trabajos en proceso en un estado activo no representará con precisión la situación real. El tiempo de espera queda enmascarado en tiempo trabajado debido a los cambios de contexto.

La opcionalidad

En Kanban se persigue comprometer el trabajo sólo cuando tenemos capacidad disponible para llevarlo a cabo, el último momento responsable y no tan pronto como la demanda aparece. La opcionalidad nos brinda flexiblidad a la hora de adaptarnos a los cambios que sufre nuestro ecosistema siempre que lo hagamos en el momento adecuado porque retrasamos nuestro compromiso pero debemos de tener cuidado de que la eficiencia de flujo no contemple ese período en el que las opciones están abiertas.

El resultado está muy relacionado con el número de actividades del workflow

En general, el número será muy bajo en el momento en el que existen una cadena de varias actividades desde la opcionalidad de la idea hasta la entrega a los clientes.

La ley de rendimientos decrecientes

Cuando hacemos un esfuerzo deliberado para reducir el tiempo de espera llega un momento en el cual no hay más margen de mejora por lo que que hay que cambiar el objetivo y poner el foco en el tiempo de trabajo activo.

We want to change to a situation where people are waiting for work, rather than work waiting for people

Steve Tendon and Daniel Doiron. “Tame your Work Flow”

Conclusión

Un proceso de trabajo complejo es una secuencia de pasos interdependientes y la duración de tiempo que lleva en completarse este trabajo puede dividirse en tiempo de trabajo efectivo TT (touch time) y tiempo de espera WT (Waiting time)

Podemos aumentar el throughtput o ratio de entrega de un sistema simplemente reduciendo el tiempo de espera.

Reducir el tiempo activo TT suele implicar una inversión económica y en contextos de trabajo del conocimiento muy desequilibrados no tiene gran impacto operacional.

Para la mejora operacional, no tenemos que tener en cuenta todo el tiempo desperdiciado fuera de nuestra área de control. La mayor parte de la literatura no hace esta distinción entre control del equipo / organización y área de influencia.

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