Reading:
Good Strategy Bad Strategy
Image

Good Strategy Bad Strategy

Una estrategia comprende y describe los retos a los que nos enfrentamos y proporciona una respuesta cohesiva a los más importantes.

Una estrategia es una coordinación de esfuerzos para alcanzar cierta ventaja competitiva pero no es sinónimo de éxito.

La estrategia se trata entonces de resolver problemas y no de definir objetivos.

Of course, a leader can set goals and delegate to others the job of figuring out what to do. But that is not strategy. if that is how the organization runs, let's skip the spini and be honest - call it goal setting.

Richard Rumelt

Una buena estrategia tiene una estructura llamada Kernel que la forman 3 elementos:

  • Diagnostico
  • Diagnóstico es un estudio de la situación, de la complejidad de la realidad. El diagnostico analiza la complejidad de una situación y sintentiza aquello que es relevante. Formulamos una historia con lo esencial. Un diagnostico no es ni más ni menos que un juicio que da significado a un conjunto de hechos.

    un dagnostico es un juicio sobre el significado de los hechos que observamos.

    Una buen diagnostico estrategico hace más que explicar la situación, también define el dominio de la acción.

  • Guiding Policy
  • Una señal que define la dirección pero no define los detalles del viaje.

  • Coherent action
  • Políticas de coordinación factibles, disponibilidad de los recursos y compromisos y acciones para llevar acabo las guiding policies.

Una buena estrategia proporciona coherencia, prepara acciones coordinadas, políticas y recursos para alcanzar un hito importante.

Una buena estrategia concentra los recursos en unas pocas cosas u objetivos. La estrategia de Steve Jobs para Apple de quitar la línea de productos en ese momento y esperar a que "algo" apareciese (iPod e iPhone).

Una buena estrategia requiere la coordinación de recursos y decir que no a muchas cosas.

Necesitamos ver nuestras debilidades y fortalezas de forma distinta. También podemos observar nuestro éxito como incapacidad de la competencia para adaptarse a los cambios necesarios.

Mala estrategia

Una mala estrategia no es simplemente la ausencia de una buena estrategia sino que se construye a través de conceptos e interpretación erróneos y disfunciones de los líderes.

Podemos reconocer una estrategia mala a través de alguno de estos síntomas:

  • Fluff: palabras que parecen crear la iilusión de pensamiento de alto nivel pero que no dicen anda.
  • Faiure to face the challenge: no somos capaces de definir el reto, entonces no puedes evaluar la estrategia y mejorarla
  • Mistaken goals for strategy: el formular frases en lugar de planes para resolver o solventar obstáculos.
  • Bad strategy objectives: son medios para conseguir un objetivo. Cuando no apuntan aun objetivo o son impracticables o no se pueden poner en marcha.

Hay una gran diferencia entre estrategia y objetivos estratégicos. Una mala estrategia no es lo mismo que no disponer de una estrategia o de que los resultados no sean los adecuados a la estrategia propuesta. Una mala estrategia es larga en objetivos y corta en políticas y acción.

The most basic idea of strateghy is the application of strength against weakness. Or, if you prefer, strength applied to the most promising opportunity.

Richard Rumelt

Si no identificas y analizas los obstáculos, no tienes una estrategia. En su lugar tienes un objetivo ambicioso, un presupuesto o una lista de cosas que desearías que sucediera.

If you fail to identify and analyze the obstacles, you don't have a strategy. Instead, you have either a strech goal, a budget, or a list of things you wish would happen.

Richard Rumelt

Una estrategia es como una lupa que magnifica una fuerza. Un lider tiene que crear las condiciones para ese empuje, para que haya un esfuerzo que realmente merezca la pena.

Invierte tiempo en tareas que te sirvan para trabajar más inteligentemente: Lleva a cabo un planning de la semana con los objetivos que te gustaría alcanzar, cancela reuniones sin agenda, automatiza tareas o invierte tiempo en tu formación y arpendizaje.

La productividad no es entonces hacer más sino hacer lo correcto sino lo importante.

>Una mala estrategia apunta a largo con respecto a los objetivos y en corto define políticas y acciones. Si asumes que eso es lo necesario.

Para definir la estrategia, observa internamente dónde hay limitaciones en la forma en la que trabajamos o lo que está cambiando en nuestro negocio y que puedes tomar ventaja.

Canalizar energía hacia una o dos oportunidades que sean atractivas.

Hay una diferencia entre "objetivos" (objectives) y "metas" (goals). Los segundos son abstractos y expresan valores y deseos mientras que los objetivos son objetivos específicos operacionales. El objetivo de los líderes es crear el puente estratégico entre las metas y los objetivos.

Queremos que la estrategia no sea algo superficial, inútil o que no apunte al problema real de la organización.

Porqué hay tanta mala estrategia

Una mala estrategia consiste en evitar de forma deliverada del trabajo duro de desarrollar una buena estrategia. Especialmente en la decisión, por parte de los líderes de que NO va a formar parte de los esfuerzos de la organización.

La estrategia involucra foco y por tanto elección. La elección implica entonces dar favor a unas metas y dejar otras. La dificultad esencial de definir una estrategia es la elección en si misma. Está en la elección de un camino y descartar otro.

A menos que haya una gran perdida colectiva, un cambio en la estrategia provocará fricción, conflictos y obligará a persona a abandonar. Habrá poderosas fuerzas que se opongan al cambio en la estrategia.

when a strategy works, we tend to remember what was accomplished, not the possibilities that were painfully set aside.

Richard Rumelt

El Kernel de una buena estrategia

Una buena estrategia es una acción coherente y soportada por un buen argumento. El kernel es lo mínimo necesario para formular la estrategia y necesita de 3 elementos:.

  1. Un diagnóstico de la situación, del reto al que nos tenemos que enfrentar.
  2. Filtra los aspectos más importantes de la complejidad de la situación. Se expresa através de una metáfora, analogía a referencia a otro diagnostico o marco que ya ha tenido amplia aceptación. Un diagnóstico es un juicio sobre el significado de los hechos.

    diagnosis is a judgment about the meanings of facts. [...] A good strategic diagnostic does more than explain a situation - it also defines a domain of action.

    Richard Rumelt
  3. Nos va a proporcionar unas líneas de colaboración para tratar de solucionar los obstáculos identificados en el diagnóstico.
  4. Es "guía" porque canaliza la acción en cierta dirección sin definir exactamente que se debe de llevar a cabo. Trabaja en el cómo se va a llevar a cabo. Una estrategia NO es una guidig policy ya que una buena estrategia necesita de un diagnostico y de un ciclo de inspección y adaptación sobre ella a través de la acción.

    Una guiding policy ataca los obstáculos aprovechando las ventajas de la organización.

  5. Acción: Pasos coordinados para llevar a cabo lo propuesto en la guiding policies.
  6. La estrategia es sobre acción, sobre hacer algo aunque no es necesari describir un plan detallado con todas todas las acciones. Piensa por un momento en que tu problema fuera la prioridad número uno, lo más importante y crítico ¿Qué harías entonces? Responder esta pregunta esconde en realidad que la acción va a provocar usn gran impacto conflictos y toma de decisiones dolorosas.

    As long as strategy remained at the level of intent and concept, the conflicts among various values and between the organization and the initiative remainded tolerable. It was the imperative of action that forced a decision about which issue was actually the most important.

    Richard Rumelt

    El mayor impedimento de la estrategia es la esperanza de que el dolor de llevar a cabo esas acciones, se puede de alguna forma evitar. Las acciones por parte de la organización requieren de coherencia. Será necesario la colaboración por parte de las personas de la organización para llevar a cabo la estrategia.

    Una esstrategia coordina y dirige las acciones y la acción hacia UN RETO o PROBLEMA

    La coherencia se impone en el sistema a través de políticas y diseño.

    Strategy is visible as coordinated action imposed on a system.

    Richard Rumelt

    Es un ejercicio de poder centralizado que se usa para imponerse a una forma natural de trabajar de un sistema. Esta coordinación no es natural en el sentido de que no ocurriría si no fuera de la mano de la estrategia.

Inercia y Entropía

La inercia es la incapacidad o falta de voluntad que tienen las organizaciones para hacer frente a un cambio o adaptarse a nuevas circunstancias.

Un avión (masa por su velocidad) necesita una distancia para frenar a pesar de tener los frenos y los motores a máxima potencia en sentido contrario.

La entropía es un grado de desorden y la segunda ley de la termodinámica que dice que la entropía crece un sistema físico aislado. La entropía hace necesario que los líderes trabajen constantemente en mantener el propósito, forma y métodos de la organización incluso si no hay cambios en la estrategia o competidores.

Entender la inercia de los competidores se puede aprovechar para proporcionar un mejor servicio a los clientes. Por otro lado, otro reto interno, son los efectos de la entropía y la inertia.

Leaders must diagnose the causes and effects of entrophy and inertia, create a sensible guiding policy for effecting change, and design a set of coherent actions designed to alter routines, culture, and the structure of power and influence.

Richard Rumelt

Hay 3 tipos de inercia distintos:

  1. Rutina
  2. Cultural
  3. Proxy

Inercia por rutina

Una organización tiene procedimientos y normas que marcan los hábitos de generación de valor. Las organizaciones crece en capas y capas de conocimiento adquirido y experencia, encapsulados e forma de rutinas y procedimientos.

Estos procedimietos y hábitos no solo definen la acción esperada sino que modelan la percepción de los managers sobre lo que son problemas. Es necesario convencer de la necesidad de los cambios en las rutinas para que se produzca movimiento. Este movimiento trae consigo la salida de personas clave que no disponen de la voluntad o del convencimiento del modelo mental necesario.

Inercia por cultura

La cultura representa el acuerdo social de cómo nos tenemos que comportar en grupo representado en forma de reglas.

Mark the elements of social behavior and meaning that are stable and strongly resist change.

Richard Rumelt

Es muy dificil cambiar la cultura pero 3 se pueden empezar a trazar posibilidades de cambio a través de 3 pasos:

  • Simplificación: se trataría de eliminar las rutinas y procesos complejos que enmascaran el desperdicio y la ineficiencia de algunos unidades de la organización.
  • Disolución o fragmentación: sintetizar las unidades que representan cada una de las funciones de la organización con el fin de romper las posibles coaliciones políticas y los acuerdos entre ellas.
  • Triage: algunas de estas funciones pasarán a ser las core de la nueva direccion que pretende obtener la organización mientras que otras se disolverán. Otras se repararán a través de iniciativas de transformación modificarán los procesos y hábitos. Estas normas se establecen, sujetan y refuerzan por un pequeño grupo social con estatus alpha. Estos deben ser remplazados por personas con diferentes normas y valores.
  • The purpose of the challenge is not performance per se, but building new work habits and routines within the unit

    Richard Rumelt

Inercia por proxy

La inercia por proxy se da cuando no se trata de un factor intero sino externo el que provoca la inercia. Un cliente por ejemplo que no está interesado todavía en la ola de cambio que se propone.

Diseño

Una buena estrategia es diseño y el diseño es el ajuste de varios elementos juntos para que trabajen de forma coherente como un todo.

El rendimiento de un sistema está limitado al enlace más debil. El o-ring fue el eslabón más débil del Challenger. El rendimiento de un sistema necesita la coordinación entre las partes aunque a la vez cada parte busque su propia optimización.

La optimización de una de las partes de la organización transfiere problemas a otras partes.

Chain link systems ca be changed and made excellent. It takes insight into the key bottlenecks. Plus, it takes leadership and the willigness to absorb short-term losses in the quest for future gains

Richard Rumelt

Para conseguir mayor rendimiento en un sistema, tienes que integrar los componentes y sub-sistemas de forma más cercana e inteligente. Cuanto mejores son los recursos de los que disponemos, menor es la necesidad de integración fuerte de los recursos y acciones.

Para diseñar un producto como un formula 1 cuyos elementos principales (materiales, motor, aerodinámica, dirección) que tiene objetivos multidisciplinares de velocidad, tracción, agarre, requiere de interacción muy cerrada entre los elementos necesitan de un diseño integrado muy fuerte comparado con el diseño de un utilitario que tiene un objetivo más generalista y requiere de una solución menos integrada.

El diseño a través de la colaboración es una solución aunque hay en ocasiones restricciones físicas como que para que existan buenos puertos de mercancías necesitamos primero disponer de buenas carreteras para poder recepcionar y distribuir las mercancías.

The moment you tried to optimize any one part, that choice immediately posed problems for the other parts

Richard Rumelt

Ventajas Competitivas

Una ventaja competitiva la construye, crea o desarrolla una organización a lo largo del tiempo y a la que le resulta económicamente difícil de replicar por parte de los competidores.

Hay ciertos recursos y servicios que no son estrategicos ya son fácilmente accesibles por parte de todas las organizaciones (máquinas, conocimiento, procesos) mientras que la diferencia radica en la utilización efectiva de ellos.

Sin embargo el éxito trae consigo la relajación y conlleva el declive. El abandono o inercia.

In time, most will loosen their tight integration and begin to rely more on accumulated resources and less on clever business design

Richard Rumelt

El diseño y rediseño organizacional es de extremada importancia ya que la acumulación de recursos a lo largo del tiempo, acarrea una mirada interior, lentitud, abandono, relajación que otros competidores aprovecharán. Una colaboración estrecha puede ayudar a combatir ese efecto.

Si puede de forma sostenible producir más barato que tus competidores o proporcionas mayor valor percibido o ambas cosas, tienes una ventaja competitiva. Tus competidores no pueden replicar lo que haces. Es como si tuvieras un "mecanismo aislante" que impide, como una patente que los demás hagan algo durante un período de tiempo.

Un negocio interesante es aquel al que se le puede proporcionar más valor ya que algo se vuelve commodity cuando haces lo mismo que los demás.

La forma en la que podemos incrementar las ventajas competitivas son:

  • Proteger el "mecanismo aislante" como la patente durante más tiempo para que resulte más dificil a otras organizaciones poder hacer lo mismo.
  • Incrementar el valor, reducir los costes o ambos. La mejora en los procesos aparece del estudio deliberado de la forma en la que trabajamos "Business Re-engineering" o "business process transformation" y cuestionar el que todo el mundo sabe cómo tiene que hacer su trabajo.

    Otra opción interesante es el cambio continuo o Moving Target. La mejora continua del producto o servicio hace que sea difícil a los competidores replicar gracias a las continuas evoluciones.

  • Crear una mayor demanda de tus productos y o servicios.
  • Extender las ventajas competitivas.
  • Tratar de ampliar con el conocimiento existente la ventaja competitiva pero con el riesgo de dañar la principal sino se realiza satisfactoriamente al ampliar el foco a mayor entropía.

¿Cómo podemos conseguir, crear, desarrollar las ventajas competitivas?

Opciones tenemos varias: innovación. Repensar las necesidades de los usuarios y crear esas oportunindades. Un concepto que aparece también en Wardley Maps son las olas de cambio (waves of change).

Estas son terremotos fuera del control de una organización que emergen de cambios políticos, sociales, cambios en las preferencias de los clientes, competición, etc por lo que la responsabilidad de los líderes es identificar esa posible tendencia y canalizando recursos e innovación hacia esas posicione.

A leader's job is to provide the insight, skills, and inventiveness that can harness that power to a purpose. You exploit a wave of change by understanding the likely evolution of the landscape and then channeling resources and innovation toward positions that will become high ground - become valuable and defensible - as the dynamics play out

Richard Rumelt

El reto no es tanto predecir lo que va a suceder como ser capaz de conectar el pasado con el presente para entender la dirección en la que se mueve el cambio. El cambio visto en bloques de 50 años empezando desde 1900 nos trajo la electricidad lo que trajo consigo innovación como el telegrafo, teléfono, vehículos y que en una segunda cadena de efectos trajo consigo una revolución industrial, textil, transporte. Las crisis migratorias cambiaron también los tipos de trabajo. En los siguientes 50 años se produjo otra revolución tecnológica como internet que ha cambiado la forma en la que nos comunicamos (teléfono movil y televisión). El transporte con los aviones.

Pensando como un estratega

Para pensar como un estratega es necesario ponerse en la piel de nuestro cliente y de otros competidores con el fin de contextualizar y entender el contexto. Pero esto, no es suficiente. También tenemos que reflexionar sobre nuestro proceso de pensamiento.

Una estrategia es como una hipotesis y la acción es como un experimento. También se denomina Empirismo científico,

A good scientist pushes to the edge of knowledge and then reaches beyond, forming a conjecture - a hypothesis - about how things work in that unknown territory

Richard Rumelt

El empirismo científico es que creemos en nuestros sentidos y en los datos que nuestros instrumentos proporcionan a nuestros sentidos.

Una buena estrategia tiene que invalidarse contra un conjunto de principios y experiencia pasada acumulada de la misma manera que un científico invalida una hipótesis contra las leyes conocidas y la experiencia. Si no descubrimos nada en esta invalidación se prueba en unn escenario real.

Given that we are working on the edge, asking for a strategy that is guaranteed to work is like asking a scientist for a hypothesis that is guaranteed to be true

Richard Rumelt

La principal diferencia entre el entorno científico y el de la organización es que el conocimiento científico es bien conocido y compartido mientras que el relacionado con tu organización, competencia y sector (accumulate wisdom) no lo es. El conocimiento acumulado está en LA organización. Está en esta sala.

Una estrategia es una hipótesis, es una (educated guess) de qué va a funcionar y de cómo funciona el mundo. Una estrategia no es una herramienta de predicción y acción. Una buena estrategia tiene aspecto de emprendimiento.

Para generar una estrategia tenemos que asumir que no tenemos toda la información necesaria, ni siquiera consultando a expertos.

To generate a strategy, one must put aside the comfort and security of pure deduction and launch into the murkier waters of induction, analogy, judgment, and insight

Richard Rumelt

A pesar de que no se pueda universalizar, esto no lo hace no-científico. La ciencia es un método, no un resultado. Es atención intensa a los datos y a lo que funciona.

Declaración

No tengo ningún tipo de relación con el autor ni he recibido ningún tipo de beneficio de escribir esta review.

Las opiniones expresadas aquí son mías. Si he representado alguna idea de valor, el crédito es sólo el autor, mientras que los errores, imprecisiones o interpretaciones equivocadas son sólo mías.

Temas relacionados

arrow-up icon