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Lo no lineal
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Lo no lineal

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de Pablo Domingo
27 Septiembre de 2021

Cuenta un relato de la literatura rabínica que un rey estaba muy enfadado con su hijo y juró que lo aplastaría con la piedra más grande de su reino. Cuando se calmó se dió cuenta de su error, pero también se dio cuenta de que un Rey no podría reinar si rompía su juramento. Durante días buscó la solución hasta que un consejero le propuso: "romped la piedra en miles de piedras más pequeñas y mandad apedrear a vuestro hijo, mi rey"

Golpear con 1 piedra de 100 kilos a una persona no es lo mismo que golpear con 200 piedras de 0,5 kilos o con 2000 piedras de 0,05 kilos. La no-linealidad en los sistemas tiene lugar cuando se producen cambios sobre un elemento clave, como es la piedra, que provoca un impacto desproporcionado, por ejemplo, la vida o la muerte del muchacho. Dejando a un lado la idea de lanzar una piedra a algún incivilizado, el desarrollo de productos tecnológicos, el software y la organización del trabajo del conocimiento también se ve afectado por estos efectos no lineales.

Las organizaciones se enfrentan a una interesante paradoja. Por un lado, buscan resolver necesidades para cumplir con su propósito social, obtener beneficio económico y subsistir, pero al mismo tiempo, el éxito en forma de más e importantes pedidos y clientes provoca fricción, tensiones y retrasos en las entregas.

Cualquier autopista de una importante ciudad tiene capacidad para aceptar un número de vehículos a la hora, pero si en momentos puntuales, como en hora punta, recibe una mayor demanda de la que es capaz de gestionar, el sistema se colapsa. El tiempo de viaje que tardamos en recorrer el camino del trabajo a la oficina un lunes en hora punta no es, ni por asomo el tiempo que tardaríamos en recorrerlo un sábado por la mañana. El tiempo de viaje crece* de forma no lineal conforme aumenta el número de coches que hay circulando.

Kanban
Un tablero con distintos tipos de trabajo limitados a la entrada

Utilizo habitualmente este ejemplo para ilustrar que las organizaciones se parecen mucho a autopistas colapsadas todo el tiempo; los continuos retrasos, quejas de los clientes, problemas de calidad, gente quemada, en parte, vienen provocados por una gestión incompetente de la demanda por parte de los gestores y managers.

Kanban
Less Framework

El foco o concentrar los esfuerzos en unas pocas cosas y limitar el trabajo tienen como objetivo fundamental el mitigar los efectos no lineales que provocan entre otros, sobre el tiempo de entrega y la economía de la organización.

Seguro que podéis intuir la siguiente pregunta que surge después de leer estas líneas ¿y esto cómo se hace?

El primer cambio tiene que ser mental.

Hay ideas, oportunidades y problemas que son invisibles a nosotros porque no hemos aprendido a identificarlas. Somos incapaces o no tenemos voluntad para elegir que proyecto u objetivo es más importante. Tenemos la esperanza de que, al decir todo ok, el dolor de decidir se va a poder evitar al no enfrentarnos al problema. La elección implica dar favor a unas metas y dejar otras a un lado. La dificultad esencial es la elección en si misma. Esto es: la elección de un camino y descartar otros.

when a strategy works, we tend to remember what was accomplished, not the possibilities that were painfully set aside.

Simon Wardley

OKRs es una medio para facilitar un proceso de reflexión y decisión sobre las 3 o 5 cosas que son más importantes para la organización.

El segundo cambio se centra en la coherencia entre lo que queremos y lo que se hacemos. Para eso proponemos cambios tangibles y muchas veces dolorosos en nuestro proceso para gestionar la demanda.

Nos centramos en los siguientes aspectos:

  • Recrear la reunión de "priorización" llamado reposición con el objetivo de seleccionar junto a los interesados, que próximos trabajos son los más importantes para que la organización trabaje en el próximo período; usamos criterios como el lead time, expectativa de nivel de servicio SLE por sus siglas en inglés y capacidad de nivel de servicio (SLC).
  • Proporcionar estabilidad en el sistema tratando de cumplir al máximo las siguientes reglas:
    1. Mantener un ratio de entrada de trabajo y de salida equilibrado. No dejar que entren muchos proyectos de golpe manteniendo el número de elementos en el sistema lo más estable posible.
    2. Evitar que ningún elemento de trabajo "envejezca" de forma muy extrema porque no le hacemos caso y damos prioridad a otros.
    3. Evitar que ninguno de los elementos de trabajo que hemos empezado se tenga que tirar a la basura.
  • Si las actividades de alguno de los flujos necesitan de subsistemas que son recursos compartidos, como por ejemplo: equipos de plataforma o de despliegue ponemos en marcha la gestión de la demanda dinámica que consiste en calendarizar y revisar de forma continua el orden de trabajo de estos subsistemas entre los interesados con el fin de proteger la "capacidad" de estos subsistemas para los trabajos más importantes.

En la medicina, hasta la llegada de la penicilina, el paciente que iba al médico tenía m ás probabilidades de morir que de curarse. La iatrogenia consiste en introducir cambios en el sistema que provocan como resultado mayores prejuicios que beneficios para el sistema. El doctor que aplica remedios a pacientes que provocan más prejuicios que beneficios. Todas las propuestas de cambio tienen que formularse en forma de hipótesis que contiene los potenciales beneficios e impacto que esperamos obtener y se deberían de validar tras un período de tiempo de tiempo con el fin de asegurar que no hay efectos negativos.

Conclusión

La formación y establecer reglas claras de gestión de la demanda son clave para prevenir los efectos no lineales tanto a corto plazo como a largo plazo que se observan en los sistemas ya que:

  • El tiempo aumenta debido a la gran cantidad de proyectos e iniciativas que se tienen que llevar al mismo tiempo.
  • La calidad se deteriora ya que hay dependencias, interrupciones y cambios de contexto por cambio de prioridades y mayor presión de entrega lo que provoca una menor satisfacción por parte de los empleados
  • El tiempo aumenta por lo que el feedback del cliente se retrasa. Hay otros muchos proyectos antes.
  • Aumentan los riesgos producidos por cambios en la tecnología o preferencias del cliente ya que no se entrega y no se recibe feedback.

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