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Inercia
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Inercia

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de Pablo Domingo
10 Septiembre de 2021

La inercia es una de las fuerzas que ejercen los individuos para tratar de mantener la estabilidad y la predictibilidad de un sistema en su estado actual.

Este post contiene ideas extraidas sobre la inercia del libro Good Strategy Bad Strategy de Richard Rumlet, Wardley Maps de Simon Wardley, Organizational Culture and Leadership de Schein que ya puedes encontrar en la sección de libros.

La inercia es un intento de mantener la estabilidad del sistema, de la predictibilidad de los resultados y de reducir los efectos de la entropía. La inercia emerge del éxito de nuestra de supervivencia. Nos decimoos algo parecido a: "Si esto nos ha mantenido a salvo hasta el momento, debería de seguir siendo válido en el futuro."

Las personas necesitamos estabilidad cognitiva y cualquier ataque a esa premisa básica normalmente provoca una reacción defensiva.

Las organizaciones crecen en capas y capas de conocimiento adquirido y experencia que se encapsulan en forma de rutinas y procedimientos y que utilizamos para gobernar la operación y tratar de movernos en un entorno predecible.

Estos procedimientos y hábitos no solo definen la acción y resultados esperados sino que como resultado modelan y filtran la percepción de los individuos que participamos en ellos. Observamos sólo aquello a lo que queremos prestar atención y los indicadores de procesos e incentivos nos lo dicen todo sobre que es importante para nosotros.

La escalera de la inferencia del psicólogo Chris Argyris nos dibuja el proceso mental que llevamos a cabo para filtrar información y tomar decisiones. Le damos significado a lo que observamos. Nos movemos desde la percepción de una situación hasta la acción.


Comienza con la observación de la realidad. Es lo que observamos del mundo; como si fuese una camara de video. Nuestras experiencias pasadas nos ayudan a filtrar lo que no consideramos importante, a simplificar lo que observamos y a darle significado. Cada persona está restringida a los límites de su propia experiencia pasada.

The question is not what you look at but what you see.

Henry David Thoreau

Automáticamente descartamos la información que no concuerda con nuestra experiencia previa. Hay ideas, oportunidades y problemas que son invisibles a nosotros porque no hemos aprendido a fijar las distinciones que nos permiten percibirlas.

Tomar las decisiones en grupos tampoco son de mucha ayuda debido a la forma en la que se forman o los diseñamos. Estamos permanentemente en una cámara de resonancia de personas que se dedican a lo mismo que nosotros y que comparten nuestras mismas ideas. No hay diversidad; es más la castigamos y rechazamos sistemáticamente ya que son ideas contrarias a nuestras creencias.

Dave Gray escribe:

All men are blind. We all can grasp some fragments of reality but none of us have a grasp on reality as a whole.

Dave Gray

Todos los hombres somos ciesgos. Todos podemos recoger algunos fragmentos de la realidad pero ninguno de nosotros puede recoger la realidad como un todo. Tomamos decisiones de forma aislada, considerando datos de experiencias previas bajo premisas y creencias raramente cuestionadas y con unas gafas con las que observamos la realidad que nos ofrecen una imagen distorsionada, inconsistente e incompleta. Y lo que es peor, es que somos inconsicientes de esto.

Al filtrar la información basada en la experiencia previa reforzamos precisamente los procedimientos y hábitos que ya tenemos instaurados y que han supuesto un éxito hasta ahora para la organización.

Las acciones son el resultado de creencias compartidas que en algún momento funcionaron ya que obtuvimos el resultado que esperabamos.

A este proceso invisible de bloqueo, de protección, de ceguera de lo que viene del mundo exterior es lo que llamamos cultura.

La cultura representa el acuerdo social y describe cómo tenemos que comportarnos en grupo y se representa en forma de reglas.

A pattern of shared basic assumptions learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration (…) A product of joint learning.

Edgard Schein

La cultura es profunda, amplia y estable. La cultura nos da estabilidad en el día a día y la forman los pensamientos, creencias y percepciones compartidos que han hecho exitoso a ese grupo de personas hasta ahora.

La cultura se cimienta en las creencias de los fundadores. Se refuerza en la forma en la que se resuelven los primeros conflictos y si la organización tiene éxito, la cultura muy poco a poco se transmite y replica con variantes con la incorporación de más personas con sus propias experiencias.

De la división del trabajo en subgrupos emergen subculturas. La cultura y reglas de un grupo de "pioneros" cuya función principal es desarrollar soluciones radicales, novedosas e innovadoras a partir de servicios ya existentes requiere de una estructura organizacional y autonomía completamente distinta de la de un grupo de personas que operan un servicio ya estandarizado e industrializado que busca proteger de la desviación con respecto a la norma.

En la mayoría de las organizaciones tenemos procedimientos y normas que son "el martillo" y estas se utilizan en todos los contextos y situaciones. Los productos incorporan multitud de interfaces que se gestionan con un único contrato; subcontratamos componentes clave de la cadena de valor a terceros; asignamos capital anual o semestral a oportunidades que caducan con rapidez; el sector público contrata a precio cerrado productos software con alto grado de indefinición. Cuando sólo tenemos un martillo, todos los problemas son clavos.

La entropía, las olas de cambio y nuestra miopía provocan shocks en el sistema: nuevas regulaciones, cambios tecnológicos, cambios en los comportamientos de los clientes o competidores sacuden las estructuras de la organización y atacan a nuestros puntos ciegos por lo que procesos y rutinas que hasta ahora nos habían proporcionado el éxito empiezan a fallar. La costumbre y la falta de entrenamiento ante los cambios nos impide adaptarnos a la nueva situación.

Dada esta situación, ¿qué áreas podemos trabajar para generar consciencia de la situación y mejorar?

  1. Foco en el cliente: qué frase tan manida. No apestes tanto como los competidores.
  2. Simplificar: eliminar las rutinas y procesos complejos en forma de burocracia que enmascaran desperdicio e ineficiencias. Autorización en la toma de decisiones, procesos de compras, contratación de personal, subcontratación, asignación de capital son algunos ejemplos.
  3. Definir políticas simples: poner en marcha un conjunto mínimo, ligero, visible y acordado de reglas que un grupo de personas se imponen a si mismas para trabajar de forma colaborativa.
  4. Entrenar: formar a las personas en la gestión interna y externa del cambio, hábitos, desarrollo personal y pensamiento sistémico. La única de las responsabilidades de los líderes es desarrollar capacidades en las personas para resolver los problemas del futuro e incluyen mejorar nuestra capacidad de percibir, analizar y accionar cambios en la organización.
  5. Disolver las duplicidades: identificar componentes y servicios duplicados que no son clave en las diferentes cadenas de valor de la organización.
  6. Trabajar aptitudes y actitudes: Un producto o servicio innovador require de habilidades pero también de actitudes (trabajar en el caos, gestión del fallo y la incertidumbre) diferentes de un componente industrial que requiere de aplicar el estandar y minimizar la desviación con respecto a six-sigma. Un diseño organizacional que contenga células bajo la siguiente clasificación:
    1. Pioners: gente brillante que se siente con ganas de moverse por lo desconocido. Hacen el futuro posible. Los pionners construyen y operan la novedad. Consumen los productos y servicios de la organización para crear.
    2. Settlers: gente brillante que cogen las cosas a medio hacer y las hacen confiables y listas para el gran público. Cogen un prototipo y lo convierten en producto.
    3. Town Planners: gente brillante que toman algo y lo industrializan. Rápido, barato, predecible, mejor y desarrollan los componentes sobre los que los Pionners vuelven a trabajar par crear componentes más complejos.

  7. Roba: promueve el robo entre células y la reutilización.
  8. Telling a company that they need three types of culture, three types of attitude, a system of theft, a map of their environment and high levels of situational awareness is usually enough to get managers running away.

    Simon Wardley
  9. Desarrolla bajo los principios FIRE:
    1. Fast: desarrollo en tiempos muy cortos. No caer en grandes proyectos.
    2. Inexpensive: no sólo hacerlo barato sino robar, reutilizar lo máximo que sea posible.
    3. Restrained: pequeños equipos, pequeños presupuestos, pequeños documentos, pequeños marccos temporales.
    4. Elegance: simplicidad. Añadir al quitar. Describir aquello que no queremos más que lo que queremos.

  10. Acelera: proporciona capacidad de toma de decisiones a las persona que más cerca están de la elecciones a tomar para mejorar la velocidad.
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