To achieve a goal you have never achieved before, you must start doing things you have never done before

Estrategia y Ejecución

Hay 2 cosas que un líder puede influenciar:

• Estrategia
• Ejecución

El mayor reto lo encontramos en la ejecución y no tanto en la definición de la estrategia. Ejecutar una nueva estrategia suele implicar un cambio de comportamiento - no sólo compliance (seguir órdenes) lo que llaman stroke of the pen sino compromiso.

You just look for things that are already working well, and starts with those. Don't focus too much on the final outcome, focus on the initial behaviours.

Stroke-of-the-pen strategies are those that you execute just by ordering or authorising them to be done.

Behavioural-change strategies are different. You can't just order them to happen, because executing them requires getting people to do something different.

Edward Deming decía que las personas no son el problema. El problema radica en el sistema y es "tu" responsabilidad como líder el gestionar el sistema.

Que problemas nos encontramos:

• 1. No se cual es el objetivo
• 2. No estoy comprometido con el objetivo
• 3. No hay accountability.

Whirlwild es la cantidad de esfuerzo y energía para hacer el trabajo del día a día y nos roba el foco de lo importante.

Whirlwild y strategic goals son ambos necesarios para la supervivencia dew la compañía. Compiten por recursos, energía y atención. Whirlwild mantiene a tu organización viva y no podemos ignorarlo. Si sólo trabajamos whirlwild no habrá progreso.

Si quieres crear/tener un impacto significativo, vas a tener que llevar a cabo una estrategia behavioural-change. Si llevas a cabo una estrategia vas a tener que "batallar" con whirlwild.

The good news is that there are rules [...] The bad news is that there are rules [...]

Discipline 1: Focus on the WIG

"The more you do, the less you accomplish"

Foco en menos. Widly Imporant Goals WIG. Sólo 1 objetivo, máximo 2.

The first discipline is to focus your finest effort on the one or two goals that will make the difference. Whirlwild incluye todas las actividades urgentes que son necesarias para sostener el día a día del negocio.

You can ignore the principle of focus, but it will not ignore you

WIG son los objetivos que debemos de alcanzar con la mayor excelencia incluso teniendo en cuenta el trabajo del día a día. WIG es un objetivo táctico, no una estrategia.

Si todas las demás áreas siguienran operando al mismo nivel de rendimiento ¿En que otra área que pudieramos cambibar tendría el mayor impacto?

El WIG puede venir de whirlwild o de fuera pero en cualquier caso, queremos que después pase a formar parte del día a día de la operación. Queremos un cambio duradero.

La sensación que tengo después de leer esta parte es de que está claro que se va a necesitar una comunicación uni/bi/direccional desde las personas que toman las decisiones de estrategia hasta los grupos más operativos pero también pienso en la sub-optimización producida como resultado de que todos los departamentos lleven a cabo un WIG alineado con los WIG más estratégicos.

¿Cuales son el menor número de pasos que tenemos que dar para alcanzar ese WIG?

Esta pregunta se lleva a cabo para los objetivos individuales de más bajo nivel. Los líderes pueden vetar esos WIGS operativos o de bajo nivel.

Reglas

• Rule #1: No team focuses on more than two WIGs at the same time
• Rule #2: The battles you choose must win the war

Sólo peleamos para ganar la guerra. El único objetivo es ayudar a alcanzar el WIG de alto nivel. No es suficiente con que estén alineados con los WIGs de alto nivel.

• Rule #3: Senior leaders can veto, but not dictate
• Rule #4 All WIGS must have a finish line in the form of from X to Y by When

Este formato para proyectos no más de 1 año es la recomendación para que sean objetivos alcanzables. WIGs tiene que estar formulado para crear una visión mejor y que a la vez sea alcanzable.

Discipline 2: Act on the Lead Measures

Mientras que las laggard metrics te dicen si lo has conseguido, leading metrics te dicen si es probable que consigas alcanzar el objetivo (dentro de nuestro control). Generalmente son métricas semanales que definen el avance hacia el objetivo.

La disciplina 2 define las acciones leverage que ayudarán al equipo a alcanzar el objetivo. Laggard metrics te dicen si has conseguido el resultado y tardan tiempo (ya se han producido los resultados para cuando obtienes los datos por lo que es tarde para reaccionar).

Leading metrics foretell the result and must be predictive and influenceable.

Es importante comprender que las laggard metrics son "raramente accionables". Son más fáciles de obtener y de observar y además describen las medidas del éxito que a su vez representan los modelos mentales de las personas que las definen.[^Son importantísimas]

Driving a car by looking in the rearview mirror

– Edward Demming

Por el contrario, leading measures eliminan la sorpresa que tiene sólo observar las laggard metrics. Las leading metrics son como palancas que ayudan a mover con esfuerzo rocas.

In the end, it's the data on lead measures that makes the difference, that enables you to close the gap between what you know your team should do and what they are actually doing.

Definining Leading Metrics

Leading indicators son casi siempre mucho más difíciles de conseguir pero es el precio que debes de pagar.

Si no encontraremos Leading Metrics, se puede preguntar:

• ¿Cuales son las 2 razones que nos impiden ________?

Esas podrían ser leading indicators que después tenemos que validar si son productivas e influenciables. La hipótesis es que habría una correlación entre las leading indicators y las laggard indicators.

Hay una premisa en el libro de que la participación por parte de las personas implicadas en la definición de las leading metrics ayudará a llevarlo a cabo además de que mejorará el engagement y la motivación.

They can see the rock too well. The problem is that they just don't see the lever.

Discipline 3: Keep a compelling Scoreboard

La premisa es: People will play differently when they are keeping score

Dime cómo me mides y te diré como me comporto. 4DX pretende tangilibilizar y darle un refuerzo a través de la visualización. Si tanto el lead metrics como las laggard metrics no se capturan en un scoreboard y se actualizan regularmente desaparecerá la intensidad y bajo la distracción de whirlwild.

Compelling scoreboard dice:

• 1. Dónde estamos
• 2. Donde deberíamos estar
• 3. Información esencial para tomar decisiones y resolver problemas.

Ninguna de estas cosas son nuevas ni las ha inventado 4DX. Laggard metrics se acompañan de datos históricos, tendencias, proyecciones futuras y análisis financieros.

Más características esenciales:

• 4. Tiene que ser simple de entender
• 5. Tiene que estar visible para el equipo/servicio.
• 6. Tiene que representar las leading y laggard metrics.
• 7. Tiene que decir dé un vistazo si estamos ganando o no.

Ganar o perder require 2 cosas: saber dónde estás ahora y dónde deberías de estar.

Engagement drives results.

Many believe that engagement drives results, and so do we. However, we know now, [...] that results drive engagement. Frederick Herzbberg publicó un artículo en Hardvard Business Review titulado : "One more time: how do you motivate employees?" y resalta una poderosa conexión entre resultados y engagement.

People are most satisfied with their jobs (and therefore motivated) when those jobs give them the opportunity to experience achievement.

Discipline 4: Create a Cadence of Accountability

Plantear un objetivo y ejecutarlo es insuficiente. Tenemos que a través de las cadencias conocer cómo hemos avanzado y planificar los siguientes pasos. Es necesario evitar que se erosione el trabajo de la definición de los WIG mediante el whiprlwild y fomentar la responsabilidad/accountabiliity en los equipos/servicios.

Recurring cycle of accounting for past performance and planing to move the score forward.

Se realiza por lo menos de forma semanal una sesión WIG que no debería de durar más de 30 minutos. Se trabaja lo que se ha conseguido hasta ahora, lo que se ha aprendido y se hacen ajustes en el plan para los siguientes días. Una reunión semanal es lo suficientemente corta como para mantener la energía y larga como para que se lleven los compromisos a cabo.

Recomendaciones

• 1. Misma hora
• 2. Mismo lugar
• 3. Núnca Cancelarla
• 4. nunca, nunca, nunca dejar que whiprlwild entre en esa reunión.

Busca conseguir la responsabilidad de las acciones que nos llevarán a conseguir el WIG a pesar de whirlwild. El ejercicio de accountability tiene que ser específico < 1 semana y debe de servir para poder influenciar en las leading metrics.

La cadencia es como ejecutar experimentos científicos. Los compromisos vienen directamente de las personas que participan.

Parkingson Law: work expands so as to fill the time available for its completion.

Si mantienes tu compromiso de accountability(responsabilidad), semana tras semana, el equipo liberará energía localizada en las leading métricas que tienen un impacto directo en las leading metrics.

The level of importance you place on the WIG session will directly determine the results your team/service produces.

Consejos de estructura

• 1. Account: Report on commitments
• 2. Review the scoreboard: Learn from successes and failures.
• 3. Plan: Clear the path and make new commitments.

¿Que 1 o 2 cosas puedo hacer esta semana para mejorar las lead metrics?" NO ES TRABAJAR EN WHIRLWILD

Las lead metrics son los puntos de palanca, los comportamientos deseados que esperamos para alcanzar WIG. Y estas métricas deben de ser productivas e influenciarles.

Tenemos que observar y aprender si hay correlación entre el leading indicator y el laggard indicator. La reunión nos ayuda a dar respuesta precisamente a resolver problemas como ese si no se está dando causalidad ni correlación.

Si todo depende de todo lo demás, sigo pensando que la orientación y coordinación a ese nivel es clave para el éxito de la mejora. Managers preguntandose en esta reunión:

What can I do this week to clear the path for you?